Ebooks Español: Free ebook sample of "PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA LA TEORIA ORGANIZACIONAL" by Yuri Gorbaneff

Problemas, experimentos, juegos de roles para la

Teoria organizacional

Yuri Gorbaneff (Ed.)

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Departamento de Administracion

Bogota 2011

PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA LA TEORIA ORGANIZACIONAL

Los derechos de autor de este texto fueron reservados en la Oficina de registro de la Dirección Nacional de Derechos de Autor del Ministerio de Interior y de Justicia de Colombia, No. 2-68-43 del 16 de Noviembre de 2006. La reproducción total o parcial de esta obra, sin la autorización escrita de Iouri Gorbanev, esta prohibida.

PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA LA TEORIA ORGANIZACIONAL

Yuri Gorbaneff, Profesor del Departamento de Administración

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Pontificia Universidad Javeriana

INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es ofrecer a los alumnos y profesores de la administracion general el material didáctico para el aprendizaje basado en problemas ABP (problem based learning). El ABP nace de la teoría constructivista, fundamentada por Piaget y Vygotsky. Según los constructivistas, la transmisión del conocimiento no tiene mucho valor, porque la memorización de las teorías no significa su dominio ni la capacidad de aplicación. La persona aprende cuando ella misma construye su conocimiento. La persona construye el conocimiento, cuando le ve sentido. Es decir, el aprendizaje tiene que ser significativo. En el ABP, el profesor plantea el problema ante el alumno de tal forma, que, para solucionarlo, el alumno se ve obligado a revisar la literatura recomendada, encontrar el concepto o la teoría relevante, y aplicarlos para dar la solución.

En el presente libro el material viene en forma de problemas, juegos de roles y experimentos. El problema es un mini caso que narra alguna dificultad organizacional. Para resolver el problema, los alumnos se verán obligados a acudir a la teoría y aplicarla, generando las habilidades propositivas.

Un juego de roles es un guión de teatro ideado con base en una situación problemática organizacional. El "guión" se estructura de tal manera, que, en el proceso de la búsqueda de la solución, los protagonistas interactúen, negocien, discutan, apliquen las teorías y las técnicas adecuadas, y tomen las decisiones. .

Los experimentos son unos "guiones" incompletos que se limitan a describir las reglas de juego y asignar los roles a los alumnos. Los alumnos actúan según las reglas anunciadas y llegan a ciertos resultados. Las decisiones, que ellos toman, y los resultados, a los cuales llegan, sirven al profesor para ilustrar el funcionamiento de las leyes y los principios económicos y administrativos, contribuyendo a la formación de las habilidades analíticas de los alumnos.

Los juegos de roles, problemas y experimentos van acompañados de los resúmenes de los conceptos y de las respuestas correctas.

TABLA DE CONTENIDO

Empresa es la organización que busca obtener ganancia por medio de la producción de bienes y servicios que desean sus clientes, es decir, por medio de la creación del valor para sus clientes. La empresa crea el valor por medio de la combinación de los factores productivos: la tierra (entendida como recursos naturales en general), el capital (dinero, herramientas, maquinas, equipo, edificios) y el trabajo (el esfuerzo físico, el conocimiento y el talento humano necesarios para combinar los factores productivos).

Empresa es un fenómeno social complejo. Diferentes profesiones estudian este fenómeno desde sus puntos de vista unilaterales. Para un abogado, la empresa es el conjunto de contratos, o las relaciones contractuales acerca de las obligaciones y derechos. Para el Gobierno, la empresa es la entidad que cumple un papel social, es decir, produce productos, ofrece el empleo, paga tributos. Para el sociólogo, la empresa es el grupo de personas con un objetivo común que trabajan dentro de una jerarquía de autoridad. Para un ingeniero, la empresa es un conjunto de edificios, equipos y maquinas que transforman los insumos en los productos. Para el administrador, la empresa es el mecanismo de producir valor.

Históricamente, las empresas cambian de acuerdo con la sociedad. Se puede pensar que la primera forma de la actividad productiva de los humanos fue el la entidad productiva familiar que garantizaba la subsistencia.

La reflexión sobre la organización económica se inicia con el concepto de oikos de Aristóteles. De aquí viene el termino de la economía (oikos nomos en griego significa las leyes de entidad domestica de producción). Oikos es la unidad familiar de producción, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades materiales de los dueños de oikos y hacer posible su bienestar físico y espiritual. Aristóteles despreciaba, como una forma de esclavitud, la búsqueda infinita de la riqueza en aras de la riqueza misma, que denominó pleonexia (pleo significa en exceso; nexia significa deseo). Los dueños del oikos se realizan como personas no en la actividad productiva dentro del oikos, sino en el tiempo libre dedicado al deporte, el arte, las relaciones sociales, la política. Los trabajadores trabajan en el oikos bajo la presión de la necesidad. La necesidad se materializa en dos formas: como la coerción, cuando el trabajador es un esclavo, y como el deseo de satisfacer sus necesidades de comida, vivienda etc., cuando el trabajador es una persona libre. El aparato productivo del oikos es manejado por el dueño mismo o por un administrador profesional. En latin, ad significa “hacia, para”, minister significa subordinación, obediencia.

Los avances en la tecnología de la producción, en la técnica del transporte, las comunicaciones y la seguridad hicieron posible que la unidad productiva autosuficiente salga al mercado. El mercado permitió practicar la división de trabajo, lo que aumentó la productividad y el valor que las empresas ofrecieron al cliente. La revolución industrial profundizó la división de trabajo y permitió organizar la producción masiva de tipo fabril.

El periodo moderno, que a veces llaman post industrial, presenta algunas diferencias con respecto a la época industrial. Durante toda la historia humana, las personas luchaban por su supervivencia contra la naturaleza. Las fuerzas de la naturaleza eran incomparables a las fuerzas de las personas. En el periodo post industrial, la persona se transforma en la fuerza geológica porque puede cambiar el clima, la forma de la superficie de la tierra, eliminar especies y producir nuevas especies. Cuales son las dimensiones concretas del cambio del ambiente en que funcionan las empresas post modernas?

El desarrollo de la tecnología de información y comunicaciones TIC y el abaratamiento del transporte conducen a una mayor competencia y cooperación entre las empresas a escala global. El crecimiento del mercado conduce a una mayor división de trabajo. Si hace 100 años, la profesión de medico era una sola, hoy existen mas de 100 especialidades medicas. El resultado de esta profundización de la división de trabajo es que ninguna empresa sea capaz de abarcar toda la cadena de valor bajo su propio techo, y se ve obligada a acudir a la subcontratación. Esto es un inconveniente, porque el cliente, como siempre, espera tener el carro de cierta marca, y lo que menos espera es que, por dentro, el carro esté lleno de componentes fabricados por empresas diferentes de la que puso su marca en el producto final. Por otro lado, la profunda división de trabajo es la oportunidad. Colombia no fabrica las naves espaciales, pero esto no quiere decir que la empresa colombiana no pueda participar en la fabricación de la nave que viaja a Marte, como proveedora de un producto o servicio.

Las mejoras en las TIC, transporte, y la división de trabajo que se profundiza, pusieron en el centro de la atención las formas de gobernación de las transacciones. La forma clásica es el mercado que coordina las transacciones por medio del mecanismo de precios. Cuando el mercado, por alguna razón, falla, los actores crean la organización, o la jerarquía. Las dos formas básicas dieron origen a una gama de alianzas estratégicas. Cuando es conveniente cada tipo de relaciones, o formas de gobernación de la transacción? Cuándo conviene subcontratar un insumo, y cuando conviene producirlo internamente?

Que es la eficacia y el éxito? El éxito es la ganancia? Si es el único objetivo, entonces los programas de largo plazo que no producen ingresos inmediatos, como la investigación y desarrollo, se van a acabar.

Ambiente y el ajuste al ambiente. La teoría de sistemas plantea que el ajuste es fundamental para que el sistema sobreviva. Pero la práctica muestra que el ajuste es difícil. La teoría de ecología de poblaciones explica la situación.

Tecnología ejerce efecto sobre la estructura. Por qué cierta forma de organizar el trabajo conduce a una diferente forma de la estructura organizacional? Taylor empezó a discutir este tema cuando trataba de mejorar la motivación individual por vía de la eliminación de equipos de trabajo. Pero el equipo auto dirigido sobrevivió el ataque taylorista y se considera una de las formas más avanzadas de organizar el trabajo complejo en las organizaciones modernas.

No es trivial el tema de control. Qué se debe monitorear: el resultado de trabajo o la acción realizada por el empleado? Qué se debe hacer cuando no se puede monitorear ninguna de las anteriores?

El ciclo de vida de la empresa postula que las organizaciones nacen y mueren. Una organización que tiene más de 100 años, es una excepción en nuestro mundo. Por qué? Que impide que la organización funcione eternamente? Claro que es la muerte de organizaciones antiguas es la oportunidad para los emprendedores.

TEORÍA DE COSTOS DE TRANSACCIÓN (R. Coase. O. Williamson)

La teoría de los costos de transacción TCT fue propuesta por Ronald Coase (nació en 1910, premio Nobel de economía en 1991), en su articulo "Naturaleza de la firma", publicado en 1937. Coase parte de la descripción del sistema económico que ofrece la economía clásica. Para la economía clásica, el sistema económico funciona sólo, sin ningún control central. La oferta se ajusta a la demanda por un proceso automático, elástico y sensible, gracias al mecanismo de precios, que es la famosa mano invisible de A. Smith. El mecanismo de precios proporciona toda la coordinación necearía para que el sistema económico funcione. Pero, observa Coase, el mecanismo de precios no funciona dentro de la empresa. Lo que coordina las actividades dentro de las empresas, no es el mecanismo de precios, sino la autoridad del gerente. Si el mercado es un océano de la cooperación inconsciente, entonces las organizaciones son las islas del poder consciente en el océano de la cooperación inconsciente. (Coase, 1937, 1994). Frans Snyders ilustra el funcionameniento del mercado en su cuadro “Vendedora de frutas” (1636) en el Prado en Madrid.

Tratando de comprender el origen de la empresa, Coase estudia el mecanismo de precios y encuentra que el uso del mecanismo de precios no es gratuito. Coase llamó los costos de transacción el “pago” por usar el mercado con su mecanismo de precios. La persona crea la organización jerárquica para ahorrar los costos de transacción presentes en el mercado. Los componentes de los costos de transacción, según Coase, son:

• El costo de descubrir el precio relevante, es decir, el precio de equilibrio, que se forma en el mercado en las condiciones de la competencia perfecta. El precio de equilibrio no es obvio. El comprador tiene que descubrirlo a través de llamadas telefónicas, viajes, solicitudes de cotizaciones y su comparación. El cuadro “Niña curiosa” (1850) de Jean Baptiste Corot ilustra la situación. El comprador, por su parte, paga su cuota del costo de transacción cuando pone la publicidad sobre su producto. El costo de búsqueda del precio de equilibrio es especialmente alto cuando el comprador enfrenta el mercado oligopólico. Es el fenómeno que en la literatura obtuvo el nombre de números pequeños, en referencia al pequeño número de los proveedores, que pueden, a pesar de la prohibición legal, entrar en la colusión para ofrecer el precio único, artificialmente alto, al comprador. Si la transacción se interioriza y la organización empieza a producir el insumo que antes compraba en el mercado, el costo de búsqueda del precio relevante se ahorra.

• Los costos de negociar el contrato. Estos costos están representados por el tiempo, los gastos de una posible asesoría jurídica, los gastos notariales, necesarios para formalizar la transacción en el mercado. El cuadro “Contrato de matrimonio” (1743) de William Hogarth en National Gallery en Washington ilustra la tension de la negociacion. Si la transacción se interioriza y la organización empieza a producir el insumo que antes compraba en el mercado, el costo de negociación del contrato no desaparece, pero se reduce a un trámite interno, el cual, obviamente, no requiere la asesoría legal ni la notaria.

• La imposibilidad de hacer el contrato a largo plazo en el mercado. Los agentes en el mercado pueden preferir hacer contratos a largo plazo, pero las dificultades de previsión hacen imposible hacerlos. Herbert Simon (1972) acuñó el término la racionalidad limitada (bounded rationality), que impide prever todas las contingencias y formular en el contrato de antemano las futuras responsabilidades de los actores. Si la transacción se interioriza y la organización empieza a producir el insumo que antes compraba en el mercado, la incertidumbre en la relación entre el proveedor y el comprador no desaparece totalmente, pero se reduce, porque ahora tanto el proveedor, como el comprador pertenecen la misma organización.

• Las transacciones en el mercado y las transacciones dentro de las organizaciones no reciben el mismo tratamiento por parte del gobierno. El gobierno grava la transacción, realizada en el mercado, con el impuesto al valor agregado e, indirectamente, con el impuesto sobre las transacciones bancarias. Al mismo tiempo, el gobierno no puede gravar esta misma transacción, si ella se realiza entre dos departamentos de una organización. Si la transacción se interioriza y la organización empieza a producir el insumo que antes compraba en el mercado, puede ahorrar los costos de transacción, representados en los tributos tipo IVA.

Los costos de transacción no tienen la relación directa con los costos productivos. Para explicar mejor su naturaleza, es adecuada la analogía que hace Arrow (1963) al compararlos con la fricción de los sistemas mecánicos, de tal forma que son indeseables pero al mismo tiempo son inevitables. De qué depende la intensidad de la fricción? Williamson resume las dimensiones de la transacción que explican la existencia y la intensidad de los costos de transacción:

La especificidad de los activos surge cuando un activo no puede ser destinado a otro uso sin una perdida de su valor. La persona realiza la inversión especifica para ajustarse a las exigencias del comprador. Como ejemplos del activo especifico, se puede mencionar una maquina única, diseñada por el proveedor según las necesidades del comprador; la ubicación especial de la planta del proveedor, que responde a las exigencias del comprador; la inversión en el entrenamiento especial que hace el proveedor para responder a la exigencia del comprador etc. El activo específico no es fácil de destinar al uso alternativo, por lo cual el proveedor se hace dependiente de la relación con el comprador, lo que se considera como una manifestación de los costos de transacción. Si la transacción se interioriza y la organización empieza a producir el insumo que antes compraba en el mercado, la especificad de activos deja de generar los costos de transacción porque ahora tanto el proveedor, como el comprador pertenecen a la misma organización.

La frecuencia de la transacción.

La incertidumbre en que transcurre la transacción (Williamson, 1991). La incertidumbre, en su turno, es explicada por la incertidumbre ambiental, por el oportunismo y la racionalidad limitada. El oportunismo es la búsqueda del interés propio con dolo (Williamson, 1985). Este fenómeno, típico de la economía de mercado, hace que los actores tomen medidas para protegerse del posible abuso de su contraparte, lo que encarece la transacción. El fenómeno de los números pequeños (oligopolio) crea las posibilidades para el oportunismo. La racionalidad limitada (Simon, 1972) es la incapcidad de la persona de conocer todas las dimensiones de la situación.

Para reducir los costos de transacción, el gerente escoge una de las tres formas de gobernación de las transacciones: el mercado, la jerarquía (organización), el hibrido (la alianza estratégica). Todas las formas de la gobernación generan los costos de transacción y éstos dependen de las dimensiones de la transacción. Para identificar la forma de gobernación que genera los menores costos de transacción, se debe dar una alineación entre las formas de gobernación y las dimensiones de la transacción. Para los proponentes de la TCT, la organización se crea para reducir los costos de transacción. La organización se va a expandir hasta que el costo de organizar una transacción adicional dentro de la organización sea igual al costo de realizarla en el mercado (Coase, 1937, 1994). Como se ve en el grafico, cuando la transacción es sencilla y los costos de transacción en el mercado son bajos, es conveniente realizarla en el mercado. A medida que la transacción se hace más compleja y los costos de transacción en el mercado crecen, se hace más atractivo interiorizar la transacción y realizarla dentro de la organización.

La teoría de los costos de transacción TCT ayuda a entender y diseñar los límites y la estructura organizacional. La teoría sugiere que el gerente permanentemente debe estudiar las transacciones y comparar el costo de realizar la transacción en el mercado, dentro de un hibrido o dentro de la organización.

Costos de transacción en Nestle y el café en grano

Yuri Gorbaneff

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de la teoría de los costos de transacción TCT para la selección de la forma adecuada de la gobernación de la transacción. Para resolver el ejercicio, es recomendable revisar la TCT en un libro de teoría organizacional o directamente en R.Coase.

Soy el gerente de Nestle en Colombia, un importante fabricante del café soluble en el mundo. Nestle compra el café a los productores locales que pueden ofrecer el grano de buena calidad. El círculo de sus proveedores del café es grande. Algunos productores permanecen entre los nuestros proveedores por mucho tiempo, otros entran y salen. Para el productor, le resulta fácil mantener la relación comercial con nosotros, porque no exigimos ninguna infraestructura ni las variedades especiales para nosotros. Para establecer el precio del grano no se requieren las negociaciones porque tanto el productor, como Nestle se guían por las cotizaciones de cada variedad del café en las bolsas internacionales. Los productores locales del café en grano no son grandes, y el mercado del café funciona como un mercado de competencia perfecta descrito en los libros de economía. Procesamos el café en nuestras fábricas del café soluble. Vendemos el café soluble empacado a través de la red de distribuidores y comerciantes minoristas independientes.

La producción del café soluble es rentable, y la producción del café en grano también deja unas ganancias interesantes. Actualmente, estas ganancias se quedan con el finquero y con el intermediario en los casos, cuando el intermediario participa en la cadena. Este fin de semana tuve la oportunidad de hablar con un gerente y dueño de una finca cafetera que es al mismo tiempo nuestro proveedor. El quiere vender su finca y la ofrece a Nestle. Se me ocurre que se puede mejorar nuestros resultados financieros si compramos esta y algunas otras fincas cafeteras y empezamos a producir y procesar nuestro propio café. Claro que nuestras competencias centrales no están en la producción del café en grano, pero no creo que sea muy difícil aprender las nuevas capacidades. Cómo les parece mi idea? Que le contestamos al dueño de la finca? Qué dice la teoría al respecto?

Costos de transacción en la compra del café. Experimento

Yuri Gorbaneff

El objetivo del ejercicio es hacer evidentes y palpables los costos de transacción, un concepto abstracto difícil de asimilar por el alumno. Para resolver el ejercicio no se requiere ninguna preparación previa pero es deseable explorar el concepto en un libro de teoría organizacional o directamente en el articulo “La naturaleza de la empresa” de Ronald Coase.

Los participantes en el experimento se dividen en Compradores y Vendedores del café como un producto homogéneo. Objetivo es comprar barato y ahorrar las Unidades monetarias (UM). El Comprador puede pedir tantas cotizaciones que encuentre oportunas, pero cada vez que pide la cotización, el Administrador le cobra 1 UM.

El Administrador les entrega a los Vendedores la tabla aleatoria de precios que van de $20 a $30 en UM y entrega a cada Comprador $35 en UM.

Cada Vendedor hace las cotizaciones reservadas a sus clientes. El primer Vendedor maneja la primera columna de la tabla, el segundo, la segunda etc. Cuando el primer Vendedor recibe al primer Comprador, le hace la cotización en la primera fila de la tabla, al segundo Comprador, en la segunda fila etc. El Comprador apunta las cotizaciones que recibe y hace la compra al Vendedor más barato. El Comprador decide cuantas cotizaciones le conviene hacer. Las UM que el Comprador ahorra, son su ganancia.

TEORÍA DE AGENTE - PRINCIPAL (Jensen y Meckling. Información oculta. Acción oculta. Costo de la agencia)

La teoría de la agencia (Jensen y Meckling 1976) parte del supuesto de que en cualquier interacción económica se puede identificar dos partes, el principal y el agente. El principal contrata al agente para realizar un trabajo por cuenta del principal. Para facilitar la tarea, el principal le delega una parte de su autoridad de decisión al agente. Y aquí empiezan las dificultades.

Primero, la información entre el principal y agente es asimétrica. Quiere decir que el agente conoce el negocio, el oficio o la profesión que desempeña, mejor que el principal. De sobra esta decir que el agente conoce su propia capacidad de trabajo mejor que el principal, y puede exagerar sus capacidades para conseguir un empleo o ascenso, puede aconsejar al principal el planteamiento de los objetivos fáciles de alcanzar para el agente. La teoría denomina esta situación el problema de la información oculta (hidden information), o selección adversa (adverse selection). El principal se deja guiar por la opinión del experto y comete una "selección adversa" de las metas (adversa a sus propios intereses).

Segundo, la acción del agente, es decir, su nivel del esfuerzo, no siempre es observable por el principal. Esto ocurre porque el trabajo puede desarrollarse en la calle, en las instalaciones del cliente o tener un componente intelectual, lo que dificulta observar el esfuerzo del agente. Al principal le resulta costoso monitorear al agente. El agente se aprovecha de que el monitoreo es costoso y tiende a reducir el esfuerzo (shirk). La teoría caracteriza esta situación como el problema tipo acción oculta (hidden action) o del peligro moral (moral hazard). El cuadro “Napoleon en Borodino” (1897) de Vasili Vereschagin en Museo Historico de Moscu ilustra la situacion. Napoleon no puede observar las accio nes de sus soldados, y si lo quiesiera hacer, le resultaria demasiado costoso.

Tercero, el resultado de las acciones del agente no depende solo del agente, sino también de los choques externos (cambios en la demanda, acciones de la competencia, moda). Aislar el efecto del choque externo es costoso. El agente, por eso, siempre puede argumentar que el pobre resultado de su trabajo se debe a las condiciones ambientales adversas. El cuadro “Huevos rotos”, (1756) de Jean Baptiste Greuze en Metropolitan en Nueva York, ilustra la situacion. Los patronos pueden estar bravos con la empleada, pero ella siempre puede argumentar que se resbaló por alguna causa ajena a su voluntad.

Cuarto, el principal y el agente son racionales y buscan maximizar sus funciones de utilidad, que no coinciden. Las decisiones que son las mejores desde el punto de vista del agente, van a parecer sub óptimas para el principal. El agente incluso puede portarse como oportunista. Por ejemplo, el agente puede minimizar su esfuerzo o utilizar los recursos de la organización (teléfono, carro) para sus propios fines, y la gerencia no lo podrá detectar. De esta manera se genera el costo de la agencia.

Como se puede aplicar la teoría del agente - principal para la gestión?

• La teoría de la agencia ayuda a diseñar los sistemas de pago e incentivos para el agente. En particular, la teoría sugiere tres formas básicas de pago :

  • El pago se ata al resultado que produce el agente. Es el pago por pieza, o a destajo. La naturaleza económica de la relación entre el principal y el agente, en este caso, consiste en que el principal le entrega el activo al agente en arriendo por un precio fijo. El agente paga al principal el precio del arriendo y se queda con todo el ingreso que supera el precio del arriendo. El agente gana el dinero estrictamente según el resultado. Este esquema representa el incentivo de alta potencia para el agente. A pesar de esta ventaja, el pago por pieza tiene sus limitaciones. Primero, porque un puesto de trabajo no siempre produce algún resultado observable y cuantificable. Segunda razón, porque el pago por pieza no es universalmente aceptado, consiste en que el agente es adverso al riesgo y no acepta correr con todo el riesgo de la operación, lo que supone el pago por pieza.

  • El principal paga al agente el salario fijo que no depende del resultado que produce el agente. El principal se queda con toda la ganancia, después de pagar los costos y salarios. Esta forma de pago le conviene al agente, porque el principal corre con el riesgo de la operación. Esta forma de pago tiene el inconveniente de no ofrecer ningún incentivo para el agente.

  • Debido a los inconvenientes de las dos formas puras de pago, se aplica una combinación del pago fijo y del pago por pieza. El salario, en este caso, se compone de un componente fijo y de un componente variable (que varia según el resultado producido por el agente). El componente fijo del salario protege al agente contra la incertidumbre, mientras que el componente variable funciona como el incentivo.

• La teoría de la agencia se usa para diseñar los sistemas de control en las organizaciones. Lo ideal seria controlar al agente por el resultado que produce. La teoría sugiere que el control del resultado rara vez es posible debido a la naturaleza compleja del trabajo. El resultado no siempre es observable porque con frecuencia es intangible. Esta situación se agrava en un ambiente multi tarea, cuando el agente produce una gama de resultados. Si esta gama es amplia, va a ser difícil construir el esquema que remunere todos los resultados. Ademas, el esfuerzo individual se disuelve en el esfuerzo grupal típico para las organizaciones. Cuando el control de los resultados es difícil o costoso, el principal se ve obligado a monitorear la acción que realiza el agente.

Teoría de la agencia y la adquisición parcial del laboratorio de imágenes

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de la teoría de la agencia, o del agente y principal, para el diseño de la estructura organizacional y la solución del problema de la propiedad y del control. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría de la agencia en Hodge, Anthony, Gales (2003).

Tengo a un amigo que es el dueño y gerente de un laboratorio de los exámenes diagnosticas. El laboratorio utiliza los rayos X, la resonancia magnética, la tomografía computarizada y otros métodos diagnósticos. Es una empresa exitosa que, según, mi amigo, produce unas utilidades atractivas.

Gran parte del éxito del laboratorio se debe a su gerente. Mi amigo es dedicado, activo, conoce bien el mercado en que se mueve y las preferencias de sus clientes: los hospitales y las aseguradoras en salud, así como también de los usuarios particulares.

Mi amigo, además, es austero como gerente. Su salario es inferior a los salarios de los médicos especialistas en las imágenes diagnosticas que trabajan en el laboratorio. Su oficina es sencilla, para no decir pobre. Tiene a una secretaria que también hace las veces del call center. No tiene el carro oficial ni chofer, y hace las visitas a los clientes en su carro particular. Sus gastos de la representación son mínimos o nulos.

Hace unos días mi amigo me buscó y formuló una propuesta audaz de invertir en su laboratorio la suma equivalente a la mitad del valor del laboratorio en el mercado. De esta manera, el laboratorio obtendría los recursos frescos, y nosotros dos seriamos copropietarios del mismo en la proporción 50% - 50%. Para determinar el valor del laboratorio, se acudiría a una reconocida empresa de auditoria. Explicó que el laboratorio necesitaba capitalizarse para comprar las nuevas maquinas y ampliar las operaciones.

Mientras tanto, empezamos a mirar los libros, y me di cuenta que el negocio era atractivo. Mi amigo propuso quedarse como el gerente del laboratorio capitalizado. Me parece una propuesta razonable, porque nadie como él conoce el negocio. Por otro lado, el gerente no podrá hacer lo que le de la gana porque va a estar restringido por la auditoria externa y por la asamblea de los socios, en la cual yo tendré 50% de los votos. Sin embargo, el gerente tendrá el control real y la amplia discreción en el manejo de la empresa. El éxito del laboratorio capitalizado va a depender del comportamiento del gerente. Creen que puedo confiar en que el gerente, siendo el dueño de 50% del laboratorio capitalizado, tendrá los incentivos suficientes para ser tan dedicado y austero, como antes?

ORGANIZACIONES Y TEORIA ORGANIZACIONAL (Organización. Perspectiva sistémica. Configuración organizacional de Mintzberg. Dimensiones estructurales y contextuales de organización. Diferenciación: horizontal, vertical, espacial. Integración: formalización, centralización, ámbito de control, estandarización, métodos no estructurales de integración. Stakeholder. Desarrollo histórico de la teoría organizacio0nal)

La organización se define como una entidad que tiene las siguientes características:

Es una entidad social, es decir, integrada por 2 o más personas. Personas y sus relaciones es el elemento clave de la organización.

La organización está orientada hacia el logro de ciertas metas. Estas metas son difíciles de formular porque diferentes partes de organizaciones generan sus propios objetivos.

La organización esta deliberadamente coordinada y estructurada. Sin embargo gran parte del éxito de la organización depende de las relaciones horizontales que no están representadas en organigramas.

La organización es un sistema abierto vinculado al entorno. Sus vínculos toman diversas formas que van desde una relación episódica de compra – venta hasta el establecimiento de las alianzas estratégicas. (Daft, 2010)

Para describir la organización, Daft (2007) utiliza dos aspectos: las dimensiones estructurales y las contextuales. Las dimensiones estructurales de la organización son:

La formalización es el grado en que las reglas, manuales, descripciones de puestos, políticas y procedimientos determinan las decisiones y relaciones en el trabajo (Olson et al, 2005). Se mide por el volumen de estos documentos. La organización hace énfasis en la formalización cuando se presentan las siguientes circunstancias:

• Los empleados carecen de los conocimientos, habilidades, del juicio o autocontrol necesarios para coordinar las actividades, por lo cual la gerencia debe crear los manuales, políticas y procedimientos formales

• Las operaciones están dispersas entre diferentes localizaciones geográficas, por lo cual se necesitan las normas formales para asegurar su coordinación

• Por otro lado, la formalización no es una adecuada respuesta frente a la incertidumbre ambiental. A causa de la racionalidad limitada, se hace costoso o imposible elaborar procedimientos que abarquen todos los cursos de acción posibles.

La especialización (división de trabajo), es el grado en que el trabajo está subdividido en tareas separadas. Si la especialización es alta, el empleado ejecuta una tarea; si es baja, el empleados desempeña una gama de tareas

La jerarquía de autoridad se refiere a quien reporta a quien y al ámbito de control. La jerarquía está representada por las líneas verticales en el organigrama. La jerarquía está relacionada con el tramo de control (ámbito de control, amplitud de control) que es el número de los empleados que reportan a un jefe. La jerarquía es alta cuando el tramo de control es pequeño. La jerarquía es plana cuando el tramo de control es amplio

La centralización se refiere al nivel jerárquico en que se toman las decisiones en la organización. Cuando las decisiones se toman en los niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles operativos (es decir, se practica el empoderamiento, o empowerment), la organización es descentralizada. La centralización es adecuada cundo se presentan las siguientes circunstancias:

• La alta gerencia siente que los empleados de los departamentos altamente diferenciados desconocen los objetivos generales de la organización y quiere reafirmar estos objetivos

• La alta gerencia siente la falta de la consistencia en las acciones de los departamentos que toman importantes decisiones para la organización.

La centralización es dañina cuando se presentan las siguientes circunstancias:

• Cuando se pretende centralizar la toma de decisiones en los campos técnicos altamente especializados donde los especialistas conocen mejor su campo que los superiores.

• La centralización falla cuando se requiere una rápida toma de decisiones.

El profesionalismo es el nivel de educación y capacitación que tienen los empleados. Se mide como años de educación formal de los empleados.

Las razones de personal reflejan el porcentaje que diferentes categorías de empleados (personal administrativo, secretarial, equipo profesional) ocupan en el total de los empleados de la organización (Daft, 2007)

Las dimensiones contextuales de la organización son:

Tamaño de la organización reflejado en el número del personal. Otras medidas del tamaño organizacional son los activos y las ventas. También reflejan el tamaño, pero no toman en cuenta el componente social de la organización.

La tecnología son las herramientas, técnicas y procesos que se emplean para transformar las entradas en salidas.

El entorno incluye los elementos por fuera de los límites de la organización.

Las metas y la estrategia definen el propósito y la forma de competir de la organización.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas compartidas entre los empleados. La cultura se manifiesta en la historia de la organización, en sus ceremonias, manera de vestirse de sus empleados, diseño de los locales.

Gerente combina características estructurales y contextuales para producir alto desempeño. Para medir el desempeño, se usan conceptos de eficiencia y efectividad. Eficiencia se refiere al volumen de recursos utilizados para lograr objetivos organizacionales. Efectividad (eficacia) se refiere al grado en que la organización logra sus objetivos.

Alcanzar efectividad no es fácil porque diferentes stakeholders quieren diferentes cosas de la organización. El participante (stakeholder) es un grupo de personas, dentro o fuera de la organización, que tiene el interés en el desempeño organizacional. Los principales stakeholders son:

• Dueños (les interesa la rentabilidad)

• Empleados (les interesa el sueldo, la intensidad de la supervisión, la satisfacción de logro)

• Clientes (les interesan el valor que produce la organización)

• Acreedores (les interesa que la organización pague sus deudas)

• Dirección (le interesa que la organización sea eficiente y eficaz)

• Gobierno (le interesa que la organización cumpla sus obligaciones tributarias, compita de manera justa y cree empleo)

• Comunidad (les interesa que la organización respete el medio ambiente y cree empleo)

• Proveedores (les interesa que la organización compre y pague a tiempo) (Daft, 2007)

La estructura organizacional presenta la combinación de dos principios opuestos: diferenciación e integración. La diferenciación es la división de trabajo en las unidades que se llaman tareas. Smith, Weber, Taylor, Fayol eran los partidarios de crear las tareas altamente diferenciadas. Pueden existir los siguientes tipos de la diferenciación:

• Diferenciación horizontal es la división de trabajo, o la especialización entre los empleados que se encuentran en el mismo nivel jerárquico. Esta ilustrada en el cuadro “Lavanderas” de Francois Boucher (1755, National. Gallery, Londres)

• Diferenciación vertical es la división de trabajo entre los subordinados y jefes que se encuentran en diferentes niveles de la autoridad, como en el cuadro “Oficina” de Edward Hiopper (1940, Minneapolis). La organizacion con una diferenciación vertical pronunciada tiene muchos niveles de autoridad, lo que puede hacer lentas las comunicaciones dentro de la organizacion y distanciar a los altos directivos de la actividad cotidiana de la organizacion. Una organizacion plana tiene pocos niveles jerárquicos.

• Diferenciación espacial es la división de trabajo según la localización geográfica de diferentes actividades organizacionales.

El grado de la diferenciación horizontal, vertical y espacial determina el grado de la complejidad de la organizacion.

La integración es la coordinación del trabajo, previamente diferenciado en tareas (Hodge, Anthony, Gales, 2003). Os protagonistas del cuadro “Oficina” de Edward Hopper están dedicados a integrar las actividades de su organización. La integración se realiza en 4 formas:

• La integracion por medio de la formalización es la creación de reglas, políticas y procedimientos formales. La organizacion confía en la formalización, cuando se presentan las siguientes circunstancias:

  • Los empleados carecen de los conocimientos, habilidades, del juicio o autocontrol necesarios para coordinar las actividades, por lo cual la gerencia debe crear los manuales, políticas y procedimientos formales

  • Las operaciones están dispersas entre diferentes localizaciones geográficas, por lo cual se necesitan las normas formales para asegurar su coordinación

  • Por otro lado, la formalización no es una respuesta correcta frente a la incertidumbre ambiental. La incertidumbre exige el desarrollo de numerosas normas que pretenden abarcar todos los posibles cursos de acción, pero es imposible lograrlo a causa de la racionalidad limitada.

• La integracion por medio de la centralización es la tendencia de concentrar la toma de las decisiones en la alta gerencia. Si la organizacion practica la descentralización, se trata del empoderamiento, o empowerment, de los empleados. La centralización es una política adecuada cundo se presentan las siguientes circunstancias:

  • La alta gerencia siente, que los empleados de los departamentos altamente diferenciados desconocen los objetivos generales de la organizacion, quiere reafirmar estos objetivos generales y darle a la organizacion una perspectiva más amplia.

  • La alta gerencia siente la falta de la consistencia en las acciones de los departamentos que toman importantes decisiones para la organizacion.

La centralizacion es dañina cuando se presentan las siguinetes circunstancias:

• Cuando se pretende centralizar la toma de decisiones en los campos tencicos altamnete especializados donde los especialistas conocen mejor su campo que los superiores.

• La centralizacion falla cuando se requiere una rapida toma de las decisiones.

La centralizacion no es el sinonimo de la diferenciacion vertical. Una organizacion puede ser altamente diferenciada verticalmente, pero la toma de las decisiones puede ser descentralizada. Es el caso del modelo ideal de la burocracia de Weber.

• La integracion por medio del ajuste del ámbito de control (amplitud de control, tramo de control) que es el número de los empleados supervisados por un jefe. No existe ningún número óptimo de los subordinados que puede supervisar un jefe. Pero se estableció que cuanto mas competente es el jefe y los subordinados, cuanto menor es la dispersión geográfica de los subordinados, cuanto menos estén interrelacionados los empleados entre si y cuanto mas rutinarias sean sus tareas, mas amplio puede ser el ámbito de control. Las organizaciones con los amplios ámbitos del control suelen tener pocos niveles jerárquicos y una menor complejidad vertical, por lo cual se consideran las organizaciones planas. Las organizaciones con los ámbitos del control estrechos tienen mas niveles jerárquicos y se consideran las organizaciones altas.

• La integracion por medio de la estandarización (disminución de la variabilidad) de inputs, de los procesos y de outputs.

  • La estandarización de inputs se entiende como la disminución de la variabilidad en la calidad de los insumos y en la selección de los empleados.

  • La estandarización de los procesos consiste en definir cada tarea y sus relaciones con las demás tareas.

  • La estandarización de outputs es la disminución de la variabilidad en la calidad y las especificaciones del producto (Hodge, Anthony, Gales, 2003)

Existen 4 métodos no estructurales de la integración:

• Roles de enlace son los puestos que realizan la coordinación horizontal con otros departamentos funcionales, para adelantar un proyecto conjunto

• Equipos permiten compartir la información y coordinar las actividades sin recurrir a los métodos estructurales de la integración

• Cultura permite integrar las actividades de manera mas fácil gracias a las normas y valores compartidos

• Sistema de información, completo y fácil de usar, facilita la integración (Hodge, Anthony, Gales, 2003)

De acuerdo con las formas de la diferenciación e integración de las actividades, se puede clasificar las organizaciones en 2 grupos: mecánicas y orgánicas:

Teoría organizacional nace como el enfoque clásico a la administración al final del siglo XIX – principios del siglo XX. El enfoque clásico, en su turno, nace como respuesta a las demanda del sistema fabril que permitió organizar producción a gran escala y emplear a gran cantidad de personas. El enfoque clásico buscó hacer funcionar organizaciones como una maquina. Administración Científica de Frederick Taylor pretendió aplicar de principios científicos para determinar prácticas laborales y gerenciales en aras de una mayor productividad. Henry Fayol adoptó una mirada más amplia y formuló 14 principios para optimizar el funcionamiento de la organización como un todo. Max Weber formuló principios de la organización burocrática que propone diseñar y manejar organización de manera racional e impersonal con base en la autoridad y responsabilidad, normas estándar aplicadas a todos sin excepción. Elton Mayo gracias a los estudios de Hawthorne pudo agregar una dimensión humana y comportamental a la teoría organizacional. A medida que mejoraban las comunicaciones y transporte, las organizaciones empezaron a experimentar en mayor grado la influencia del ambiente. La teoría de contingencia refleja esta situación y establece que no existe one best way para diseñar organizaciones sino el éxito depende de la capacidad de la organización de ajustarse al entorno.

La mirada moderna al diseño organizacional esta formulada en la perspectiva de configuración organizacional fue propuesta por Henry Mintzberg, quien trató de encontrar las regularidades, es decir los elementos, o las partes que se puede observar en todos los tipos de las estructuras organizacionales. El producto de este esfuerzo fue la proposición de que todas las organizaciones están compuestas de 6 (Mintzberg, Quinn, Voyer, 1997) o 5 (Daft, 2006) partes básicas:

• El cuerpo operativo, o núcleo de operaciones, o centro técnico (technical core). Son las unidades y personas responsables del proceso de producción de bienes y servicios, es decir, realizan el trabajo principal de la organización.

• Soporte técnico, o tecno estructura. Son las unidades y las personas responsables de facilitar la adaptación de la organización al ambiente. Esto se logra por medio del estudio del mercado, la investigación y la creación de los productos y servicios innovadores, así como de la tecnología para su producción.

• El soporte administrativo, o el personal de apoyo. Son las unidades y personas responsables de facilitar el funcionamiento de la organización como un todo. Concretamente, son las aéreas funcionales que garantizan el mantenimiento de los activos físicos y la gestión de los recursos humanos.

• La alta dirección, o el ápice estratégico (top management) forma parte de la administración. Es el subsistema responsable de dirigir y coordinar todas las partes de la organización, tomar las decisiones estratégicas y formular las políticas.

• Los mandos intermedios, o la línea intermedia (middle management), también forma parte de la administración y es responsable de la coordinación de las unidades y personas en la organización en el nivel departamental.

• Mintzberg incluye la ideología como una parte básica de la organización, lo que Daft no hace.

Cinco partes básicas interactúan entre si y producen cinco tipos básicos, o configuraciones organizacionales.

Organización emprendedora es pequeña, consiste de la alta dirección y trabajadores en el núcleo técnico. Se administra directamente por la alta gerencia La formalización es mínima. Se ajusta bien a ambientes dinámicos

Burocracia mecánica es una organización grande, madura que se encarga de producción masiva de productos homogéneos. Esta altamente formalizada y especializada. Funciona bien en ambientes simples y estables.

Burocracia profesional se diferencia de la burocracia mecánica por que su centro técnico consiste de profesionales altamente preparados como en hospitales, universidades, firmas de consultoría. Esto hace que el soporte técnico sea mínimo y que el soporte administrativo sea importante. Los profesionales en el núcleo técnico tienen alta autonomía. Esta organización funciona bien en ambientes complejos dinámicos.

Organización Diversificada es una organización grande subdividida en unidades estratégicas de negocio, o divisiones con una alta autonomía. Cada división posiblemente, es una burocracia mecánica.

Adhocracia es una organización innovadora que funciona en ambiente altamente inestable y complejo, por lo cual no genera jerarquías sino se apoya en equipos.

La organización de aprendizaje es una nueva corriente en el diseño y la teoría organizacional. Sus rasgos característicos son:

• El diseño “vertical”, creado en torno a las líneas de mando, cede lugar al diseño “horizontal”, creado en torno a los procesos productivos, y no funciones departamentales. La jerarquía se vuelve plana, el trabajo se concentra en los equipos auto dirigidos. Las fronteras entre los departamentos se eliminan

• De tareas rutinarias a roles en contexto de empoderamiento. La alta formalización y definición precisa de las tareas cede lugar a los roles que se ajustan y se redefinen constantemente dentro de los equipos auto dirigidos. Hay pocas reglas y procedimientos, y el control de las operaciones pertenece a los mismos miembros de equipos auto dirigidos.

• La organización de aprendizaje pretende regresar a la situación de una empresa pequeña emprendedora, donde todos los empleados cuentan con la información sobre la marcha del negocio. Las ideas y la información son compartidas. La tarea del gerente es eliminar barreras para el flujo de la información.

• En la organización de aprendizaje, la estrategia no es un plan elaborado “arriba” y enviado para su ejecución “abajo”. Los empleados que están en contacto con los proveedores y clientes, participan en la elaboración de la estrategia.

• La cultura debe fomentar la igualdad, mejora continua y el cambio

Configuración, o 5 partes de organización, según Mintzberg

Yuri Gorbaneff

El objetivo del ejercicio consiste en generar las habilidades de la aplicación práctica de la idea de la configuración organizacional de Mintzberg (1979), en particular, la tipología de 5 partes que componen la organización. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la configuración organizacional en Mintzberg (1979) y Daft (2007).